列表A：样本的财务计划／预算估计的毛利(百分比)乘上已计划的销售减去经营成本及所有的管销费用如下：
A：销售费用：橱窗装潢：陈列摆设：广告宣传：促销：包装：员王的奖
励：呆帐。
B：员王费用：薪资：给俸：国家保险：老年退休金：训练费用：福利金。
C：固定费用：房租：暖气：水：电：维修：清洁：保险：贬值。
D：其它杂项：印刷：文具：邮资：电话费：专业费用：一般保险：旅游：
捐款：银行手续费……。
E：资金成本净利
当他将算出他的预算，来决定需要多少量的库存以支持他的销售目标，而且以他事先已知库存连带含意的方式来执行。稍加注意这方面就能节省利息费用，当然，这利息费用归为财务计划的一个项目。对于刚加入鞋子零售案的新手而言，更重要的是以判断正确的库存评估来协助均衡地估算销售目标。零售局一一假使他有任何的商业常识一一在购买商店之前的阶段，利用他的财务计划估算来发掘(a)需要多少的销售总额(最底线)来达到“均衡点”(b)希望达到的销售总额使他能冲过“均衡点”到能获不少净利的点。所以他将警觉到在达成这些销售总额的数字中发生任何的失败将意味着生意无法生存下来了。不可避免地，在正确的平衡状态下库存／销售比例证实商店的生存力依赖既定目标的销售数额。而且唯有预先决定真实的库存率，此步骤才能确实地做到。这使得平均的库存数量能精确地被事先预定出来。再者，退一步，它可精准地计算出采购数量，而不只是捕风捉影而已。
库存戒律
它即是所谓的逻辑问题，销售、库存存货及采购都相互牵连，密不可分的。连用一种库存目标的戒律是唯一将三者维持于有利的协调融洽情形之方法。再也没有第二种方法了。因此跟随的是，假使零售商发觉到他隐含的库存是超乎实际地快或慢完成，他有责任对他的销售目标或他的库存／采购水平做一些快速的调整来使整个状况都在控制之下。对典型的独立零售商，假如他发现他的隐含库存比例每年超出4倍，这可能是由于对于计划维持库存水平而言，他将设定太高的销售目标，相反地，假若他的隐含库存比例意味深长地低于1.5，有可能是他的商店屯积过多的存货，那么库存控制的方法在实际上，早就荡然无存了。
对于任何一个刚开始从事而又采用典型独立商贸易模式者一譬如着重于女鞋外加中等价位，那么2．5的库存将是较为合理的标准值。任一项过高会将你推往过于推崇流行的路途上走：任一项过低，则在你的鞋店内每一双置放于鞋架上六个月或超过六个月时将带给你不成比例地高额利息费用。就毛利百分比例所涉及的，你的起始点，不用说，将是详细算出在你预定的销售目标上之平均标价。当然，说的比做的简单，大多数已成立的独立零售商对这种凭借着过去既有的毛利作为未来指标的作法视为瘟疫一般，避之唯恐不及。这种现象令人觉得可惜因为平均标价能有两种的应用。首先，如果发生了商品混合的转变，在会计年度的末期会反应于既成的边际毛利，平均标价会给予先前的提示。再者，对购买的目的而言，平均标价会于下订单时产生帮助，即提供一个是否你购买混合商品比例上正确性的约略凭据。
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