组长
大部分进行的训练将具有边学边做的多样性变化。组长，将提供建议、指引及教导给销售助理。而他们本身，将是类似上级指示的接收者。从工作上来学习及发展有很多优点，但也有缺点存在。时间经常是很宝贵的，所以组长会以浓缩他的知识授予外加对某些事一知半解接收的结果作为结束。而且多把重心适度地放在“什么”及“如何”上，而不去注意“为什么”。因此举办所有员工的常会来做测验及讨论特定主题是绝对必要的。称做它们叫训练聚会、简报、员工会议、名称并不重要。重要的是它们为经营管理技术的一部分用来增进知识及磨练表现技巧。这里有些针对进行训练穷会所建议的规则加下：
1.维持在一定数量的主题上。每一次一个主题。
2.尽量将聚会的时间控制在合理的简短中。如果会议拖得太长，员工便无法集中精神。据研究显示一旦超过忍受极限，有三之二的谈话内容将永远无法存于人的内存内。
3．使聚会持续以活泼生动的方式进行，以持持高昂的学习效果。当聚会的步伐变缓慢，一种学习“停滞期”开始发展，最后很难再次刺激人们能犹如第一阶段的聚会一般迅速地消化吸收知识。
4．在一开始，就需确定人们知道今天的主题是什么。
有无以计数的机会可将主题与已知的经验相连在一起。新一季商品的到来使库存又增加，造成彼此有机会熟悉对方而且在销售观点上能达成一个共同看法。处理抱怨案例时，最好的处理方式是让不满意的客户能舒发他们的意见。在季末减少库存可为消除可避免的商品减价之意图带来一线生机。一当聚会结束，试着将结论综合记在纸上。假使你有零售步骤手册，这综合结论便能与其相互配合，那么就变成众所公认的演练模式。
圣经
即使你缺乏冲劲或精神去收集一部步骤手册，现有的训练讲座综合立刻可集成一本内容颇为壮观的手册。手册的存在，如同“圣经”一般。在商店内，其本身就是一项重要的训练协助。如果员王的工作有所增加或有些无法预见的事发生，他们产生疑问时，将可参考这手册。它扮演的角色如同迈向较好表现的“催化剂” ，训练聚会不管如何来塑造员工的假设，应仔细地计划来把员王活动范围的主要区域涵盖，依优先级来处理。但最好避免这些是随意选出来的。
总是要为拟定好的标题找出一个好的理由。将工作规格置放在训练文件案的前面，然后在训练课程进行时，一个一个项目丢掉。这样做，重要的项目将不会忽略掉，而造成“遗珠之憾”。在工作规格应有多少的细节来阐明?其实由你自己来决定。但下列针对一家相当典型一一销售额大的商店，给予其工作责任范围的指示。一家商店的经理通常对下列几项负有责任(1)政策的施行，(2)利润的情形，(3)商店的行政管理，(4)采购，(5)员工的选择，(6)员工的控制及教导，(7)员工的训练，(8)商品的陈列摆设，(9)库存控制，肋定价，(10)顾客的满意，(11)维持需要的记录，(12)完成必要的报告，(13)处理及将现金存入银行，(14)按照合法的规章行事及(15)其它责任他或许也得执行的。
